Shopify 繁荣背后

Shopify 于 2006 年成立于渥太华，最初就是为商家提供建站服务，随着电子商务从新鲜事物发展为日常生活的一部分，Shopify 也随之成长，如今已经是一家市值超过 1000 亿美元的上市公司。电子商务在美国零售业中所占比例从 5% 增长到 12%，一共用了8年的时间。受疫情影响，从今年 3 月到 6 月，仅用了 12 周，这个比例就从 12% 达到了 16%。在2020年的黑五“战报”中，Shopify 以 18% 的市场份额，实现了 75% 的同比增长，Shopify 股价上涨到 1094.70美金。如果说 Amazon 是一个为用户服务的平台，Shopify 就是一个为商家服务的平台。

Shopify 在 2019 年推出了 Shopify Fulfillment Network。与 Amazon 不同，它没有建立仓库，而是创建了由七个现有第三方物流提供商（3PL）组成的网络，并对这些物流公司的软件硬件进行了优化，与 Shopify 平台紧密集成。对于入驻平台的商家来说，这意味着更加统一的线上线下整合体验。而对 3PL 来说，这为它们带来了业务。

Shop Pay 是为客户在 Shopify 上购物提供的一种快捷结账方式，和 Apple Pay、Google Pay、Amazon Pay 是一类，用户保存邮箱地址、信用卡以及邮寄、账单信息后，下次再用Shopify 结账时可以更快完成交易。另外，如果商家提供到店取货服务，消费者也可以在使用 Shop Pay 结账期间勾选这一项。而为了鼓励用户使用 Shop Pay，Shopify 表示通过 Shop Pay 购买的每笔订单，包裹在运输途中产生的碳排放量 Shopify 都会主动去抵消的。

Shopify 较大的短板——需要自己去做营销。

做好电商需要 2 项能力：运营业务能力以及做好销售。Shopify 在前一个问题上提供了新思路，但后一个问题需要卖家自己去解决。如果商家选择通过 Shopify 做独立站，而将营销广告外包给其他公司，可行，但那将会是一大笔费用。

2015 年之后，D2C 品牌的模式是比较清晰的。举个例子，商家以 15美元的成本制作一件衣服，又花 15 美元在FB 广告营销上，在 Shopify 上标价 80 美元，那么商家就能赚到 50 美元。但是巨头们压榨商家的利润空间。在 2020 年年初的时候，与例子中提到的同样的一个D2C品牌，FB营销费用可能是 75 美元，单算“成本+营销”，每一笔交易就已经在亏钱了。即便是那些能够很好控制获客成本的品牌，也会发现很难去将用户规模化。有的时候，即使 FB 上的广告预算由 500 美元增加到 5000 美元，商家找到的受众体量也没有变化。

在 Shopify 中的头部商家 Allbirds 的 Zwillinger 说：“年收入2000万美金是一个比较容易实现的目标，但是之后，必须要有出色的业务战略和出色的产品。”

透过品牌看市场

JB Hi-Fi、mclabels 和 usatuan非品牌独立站的成长之路

JB Hi-Fi 是澳洲一家专注于家用电器的公司，网站上售卖各个品牌的手机、电视、电脑、咖啡机等产品。创始人 John Barbuto 是做线下零售店起家，最初希望能以最低的价格向客户提供质量最好的高保真音乐和录制音乐设备，后来逐渐发展成为澳大利亚电子产品零售连锁商场。JB Hi-Fi 的网站相当于 Walmart 发展其线上业务，企业本身就很有知名度，且以线下为主，这样的发展模式对出海独立站商家借鉴意义不大。但从网站的UI设计和提供的服务来看，JB Hi-Fi整体采用亮黄色界面，十分有记忆点；此外，产品分类方式明确，客户可以通过要购买的产品定位到品牌也可以先选品牌再挑选具体品类。从界面端就可以看出这家企业十分注重服务，“services”被单独列为一个大的版块，网站在这一模块中用图文介绍和FAQ的形式向顾客展示公司提供的服务，例如上门安装等。

另外两个不做品牌的网站则是抓住了特定消费人群。mclabels是意大利的一家线上奢侈品销售网站，没有线下门店，公司表示自己最大的优势在于提供其他在线网站和线下门店售罄的商品，奢侈品牌虽然受众面较小但用户消费能力强，客单价高。

发展奢侈品牌的电子商务早就不是新颖的点子，疫情的关系更是推了它一把。虽然奢侈品牌电商的竞争也越来越激烈，但mclabels的货源优势具有不可复制性的，这个案例给我们的信息可能也就是奢侈品的访客量还是很大的，而受众的地理范围分布相对分散。

usatuan虽然将目光投向“在美华人”这一消费群，usatuan的主要市场在中国，国内人群才是usatuan消费主力。尤其是保健品和母婴用品，国外的这类产品对适用人群有更具体的划分标准，给国内消费者心理上更多的安全感，因此国外海淘一直都有市场空间。

mclabels和usatuan都将特定人群的特定需求作为主攻方向，群体人数固定但需求稳定，因此可以给商家带来稳定的订单，开发边际人群市场或许是电商赛道中一条不那么拥挤的路子。

从大环境来看，传统铺货模式面的竞争已经可以用惨烈来形容，如果不走“品牌化”，产品会面临几个严重问题。1、同质化竞争激烈，容易被复制和超越，并且容易形成恶性竞争；2、没有品牌、没有溢价空间，难以面对获客成本、物流成本上升等不可控因素。另外，商家和消费者将目光投向海外也会倒逼行业向“品牌化”发展，海外尤其是购买能力强的欧美成熟市场下，用户更注重产品质量、甚至是品牌文化。虽然看起来很虚，但不得不说，在疫情期间，做好用户关怀、甚至打出环境友好策略的品牌，都获得了消费者的认可。

品牌文化比产品本身更有魅力

Culture Kings 和 alo yoga 是典型的以产品文化为纽带吸引用户的品牌。

Culture Kings也是一家在澳洲创办的品牌，如今已经估值 4 亿美元，每年能够产生 2000万美元的利润。Culture Kings 自称世界街头服饰现象级的品牌，不只是服饰，它更是时尚、音乐、体育的混合体，它的个性文化吸引了Chris Brown这类著名客户，使品牌发展进入一个良性循环。在它的8家线下门店中，有DJ在店内打碟，顾客可以在店内尝试一系列的街机游戏，顾客们参与其中获得非卖品。而这些非卖品才是令人羡慕的东西。在Shopify的服务下，Culture Kings只是把其吸引人的文化成果数字化到线上了。

另辟蹊径：打市场空白+对用户心理的揣摩

zanerobe在悉尼起家，2002年时，悉尼没有一个时尚的男装品牌，创始人Leith和Jono于是针对男士的穿衣需求创办了这个不追随短期潮流而是主张服装寿命更长、环境友好的男装品牌。

zanerobe的服饰简约大方，主要靠合理的剪裁和高质量的面料获得口碑，除此之外，企业还宣传品牌与用户共同成长，彼此心灵契合的价值观，更好的提高用户粘性。

如果说在2002年，zanerobe是用一种长期审美来代替短期潮流，在allbirds成立的6年，已经没有这样的机会了，后者需要在鞋这个品类里再去拓展一个细分赛道、甚至激发用户的某种需求。

allbirds的主打特色，在于鞋子的材料和质感及其带来的舒适度和轻巧程度、其中尤其是轻巧程度，对男鞋普遍笨重的认知进行了重新定调。allbirds结合最新科技，打造出革命性的羊毛材料，专用于鞋类。

ana luisa这个小众设计师首饰品牌也做了低碳宣传。另相较于其他品牌，饰品只是其中一个类目，ana luisa打造了只专于饰品的品牌形象，同时因为手工制造、数量少，做成了定制化体验，对于女性消费者对饰品精致而独特的需求心理有一个比较准确的把握。

从上述3个品牌的创立和成长来看，三家品牌都摸底了当时所在赛道，经过用户心理揣摩之后，发现并恰当地开辟了空白市场，而在消费行业发展愈发成熟的当下，对细分品类的探索是未来的主要发展路径。用户群体未必越大越好，在特定人群中发掘出连用户自己都意识不到的购物需求（当然需要经过市场验证）可以让品牌赢在起跑线上，而这样的垂类人群也具有更强的粘性。

总的来看，优秀的品牌独立站在营销方面都没有选择广告投放为主的方式而选择了内容营销，这些品牌的例子证明产品“品牌化”虽然前期的转化比较慢，但品牌一旦成型收益就会很可观。利用品牌概念留存用户，建立信任，通过数字化分析，有针对性地包装、上新、营销，比起盲目的广告投放更能直击痛点。

近一两年，中国跨境电商也进入了品牌出海阶段，资本因为看到了良好的推出途径、而卖家也看到了资本带来的优势，双方在尝试牵手前行。在中国有供应链优势的一些类目里，都在做品牌、甚至已经开始做品牌的整合。在品牌构建在前期创业者需要做好考量，定位目标市场、目标用户等等。电商3.0的背景下，独立站入口宽但出口窄，Shopify的成功并不能够预估独立站的前景但是可以为品牌出海的中国卖家带来一些借鉴意义。

（来源：昕锐社）

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